［この本に学ぶ］
『
全員経営 自律分散イノベーション企業 成功の本質』
野中郁次郎／勝見 明 著
日本経済新聞出版社（2015年）
野中経営学、すなわち「組織的知識創造理論」は『知識創造企業』（1996）から始まり『流れを経営する』（2010）（＃170823）でその理論体系の全容が完成の域に達したのではないかと思われる。本書『全員経営』は、『流れを経営する』で示された理論体系を、JALの経営再建、ヤマト運輸のまごころ宅急便、セブン＆ホールディングスのセブンプレミアムといった具体的な成功事例を通じて帰納法的に検証しながら改めてそのポイントを浮き彫りにしていく、という造りになっている。
野中氏は本書の冒頭で次のように強調する。「日本企業がもう一度、強い競争力を発揮するために、今、私たちが取り戻すべきは、すぐれた実践的知恵、すなわち「実践知」を社員一人ひとりに組み込む全員経営のあり方に他なりません。そして、それは日本企業が本来持つDNAであることを再認識すべきです」。
野中が本書のタイトルに「全員経営」という言葉を選んだのも、実はこの凡庸な言葉の中にこそ「日本企業が本来持つDNA」が最も自然な形として埋め込まれている、との想いがあったからではなかろうか。
野中がいま「全員経営」を叫ぶ背景には、市場環境の激しい変化がある。不透明で不確実性が高い時代にあっては、いかに経営者が辣腕であっても、すべてをトップダウンで決めていては、急速かつ複雑で多様な変化に対応できない。経営の大きな方向性をトップが示したら、社員一人ひとりが自律分散リーダー人材となり、全員経営を実践することで、指示待ち体質から脱却する必要がある――。
『流れを経営する』では、「知識創造理論」の全容が体系的に示されるとともに、その枠組みを効果的に運用するリーダーシップのあり方に力点が置かれていた。一方『全員経営』は、前著の理論的枠組みをそのまま踏襲しつつも、組織構成員「一人ひとり」の側のあり方に力点が置かれている。それを象徴する概念が「自己組織」化と「知的機動力」だ。
「自己組織」とは、自律的な振る舞いをもった構成要素が集まり、相互作用を媒介にして、カオスの中からそれぞれの総和より質的に高度で複雑な秩序を創発していく組織のあり方。各構成要素が管理―非管理の関係ではなく、自らを動機づけながら新たな知を生み出していく。個が積極的に関与し、自律的な個人から生まれた独自のアイデアが広まり、全体のアイデアになる――という特徴をもち、「全員経営」を実現するうえで最もカギとなる概念といえよう。平たい言葉でいえば、一人ひとりが、組織の中における自らの役割を的確に認識しながら、自分自身のやるべきことを自分の頭で考えながら主体的に活動するようになる。そうした組織の姿をいう。
もう一つの「知的機動力」は、戦争における「消耗戦」に対置される戦い方としての「機動戦」を勝ち抜く上で求められるような能力。圧倒的な兵力によって敵の重心を攻撃し、物理的な壊滅状態に追い込む消耗戦に対し、機動戦では、迅速な意思決定と兵力の移動・集中により、敵に対して物理的、心理的に優位に立ち、戦闘の主導権を握ることが求められるが、そうした機動戦的な能力をビジネスに応用したのが、野中がいう「知的機動力」だ。
市場の変化が激しく、複雑さや不確実性が増大した今日のビジネスにおいては、消耗戦から機動戦に戦い方が大きく変化しようとしている。であるがゆえに、価値の源泉となる知識を高速高回転で創造し、戦略から戦術レベルまで柔軟な構想力と行動力を駆使できる能力＝「知的行動力」が求められると野中は力説する。
「自己組織」化や「知的機動力」といった概念により、その本質が特徴づけらる「全員経営」。それは決して手垢のついた言葉ではなく、いきいきとした組織づくりのために、いまこそ私たちが取り組むべき経営のあり方であるに違いない。
第1章 日本企業が取り戻すべきは衆知を集めた「全員経営」である
- 日本企業のDNAは「全員経営」にある。日本企業がもう一度、強い競争力を発揮するために、今、私たちが取り戻すべきは「全員経営」の在り方にほかならない。
- 全員経営の最も特徴的な能力は「即興の判断力」。現場で個別具体のミクロの現実に直面したとき、その都度、背後にある文脈や関係性を読み、マクロの大局と結びつけ、適時の最善の判断を行う。それが典型的な実践知である。
- 即興の判断力を身に付けるためには、その出発点として、「何がよいことなのか」という共通善の価値基準を持たねばならいない。「何がよいことなのか」という価値基準をベースにしながら、その都度、状況に応じて最善の判断をする。
- 西洋社会では、存在の普遍的な原理や本質を問う形而上学の哲学が発展したが、日本では形而上学に代わって、「世のため人のため」を志向する真善美の意識が独特の発展を見せた。その真善美の意識は武道や茶道などの「道」にも通じ、今も日本人の生き方や働き方の「型」となって定着している。
- 企業や組織において、社員やメンバーたちが「何がよいことなのか」という共通善を価値基準として持つと、それを目指そうという思いが共有され、企業であっても、利益至上主義ではない共同体（コミュニティ）的な組織が生まれる。
- この即興的な判断を妨げるのが、アメリカ流の経営に強く影響を受けた分析至上主義と過剰なコンプライアンス。本来なら、現場での実践知を重視する日本伝統のリアリズムと、論理分析やコンプライアンス重視のアメリカ流とのバランスがとれている状態が望ましい。
- 日々の仕事という凡事の連続が蓄積していくなかで、あるとき、非連続性が生まれ、凡事が非凡事化する。それがイノベーションにほかならない。変化が一回性の出来事であっても、凡事の蓄積があるからこそ、その背後にある文脈や関係性を見抜き、普遍的な意味合いを読み取って、新しい価値を生み出していくことができる。
- 凡事の積み重ねが非凡を生むプロセスは、日本独自の自己革新の方法である「守破離」のプロセスとも重なる。
- ミドルアップダウン・マネジメント： 対話と実践の「場」をつくり、そこから新しい概念を紡ぎ出し、その概念から物語を作り出して、一つのビジネスモデルを作り出していく上で、重要な役割を果たすのがミドルマネジャーやミドルリーダー。
- 政治の本来の目的は未来創造にある。未来創造という、よい目的のためには、あらゆる手段を駆使し、実現する。それが本来の政治的判断力であり、政治力である。
- 実践知にすぐれた人材には、次のような共通する特性がある。
- 「何がよいことなのか」という判断基準を持ち、「よい目的」をつくる能力を持つ
- ありのままの現実のなかで本質を直観する能力を持つ
- 「場」をタイムリーにつくる能力を持つ
- 直観した本質を概念化し、物語として伝える能力を持つ
- あらゆる手段を駆使し概念を実現する政治力を持つ
- 実践知を埋め込み組織化する能力を持つ
- 実践知： 主観的世界の入り口は「自らの思い」。自分は何のために生き、何のために仕事をし、何をやりたいのかという思いから始まり、主客一体の世界で「何がよいことなのか」という気づきを得ていく。あるいは、主観的世界に入り込んでいくうちに自分は何をやりたいのかという思いが次第に湧きあがり、「よい目的」が浮かび上がる。そうした主観的な世界で、ありのままの現実を直観し、直観した本質を概念化し、その概念を物語化し、あらゆる手段を駆使して実現し、一つのビジネスモデルを作り出す――それが「実践知」。
- 知識： 知識とは、個人の主体的な信念（ビリーフ）意図を真理に向かって社会的に正当化していくダイナミック・プロセス。
- 全員経営を実践する企業の特徴：
- 一人ひとりが実践知を発揮し、知識創造の「SECIモデル」サイクルを回す
- 全体と部分が相似形の「フラクタル組織」が生まれる
- 組織が「自己組織化」し、創造性と効率性を両立させる
- 変化への即応性が高い「知的機動力」を発揮する
- 有事に強い「ハイパーテキスト型組織」がつくられる
- 組織が「共同体＝コミュニティ」化し、社員の自己実現が可能になる
- 誰もが共通善の価値基準を共有することで、そこに「場」が形成される。それは、利益を追求する企業であっても、職業的な倫理観を共有する共同体的な性格を持つようになる。全員経営や衆知経営を追求すれば、志を同じくするコミュニティ型経営に行きつく。
第2章 JAL再生には「全員経営」のすべての要素が凝縮されている
ケース１：JAL経営再建
- 努力を重ね、見えてくるまで考え抜いて感覚を練磨すれば、理屈抜きで結論を出せる。…フィロソフィーを頭で考えているうちは半人前で、理屈を通り越して、これが人間として正しい答えだなと、心に落ちる瞬間がある。落ちるとあとは理屈ではない。
- 稲盛氏は、JALの社員一人ひとりの「考え方」から、さらに生き方にまでさかのぼって、会社を立て直すため、独自のフィロソフィーを導入し、相手の心に響く言葉を一つひとつ投げかけ、哲学を論じ、「考え方」のもとになる生き方を説いた。
- 実践知はマニュアル化が不可能。身につけるにはすぐれた人の判断能力を手本にし、共体験するしかなく、ここに、新しい形の「徒弟制」が必要になる。
第3章 企業の全体と部分が相似形になる「フラクタル組織」をつくり出せ
ケース２：ヤマト運輸「まごころ宅急便」
- 「まごころ宅急便」は、エコシステム（生態系）のプラットフォームをつくるというモデル。エコシステムの世界は、関係性が広く、不確実で、時々刻々と現実が動き、因果関係も予測できないようなダイナミックな複雑系の世界。エコシステムの世界では、プラットフォームの上に多様な知を巻き込み、「集合知」によるイノベーションを起こす。強い志をもった人間が自らプロセスの中に入り込み、行動しながら関係性を洞察する必要がある。
- 「マージナルマン」がプロデューサー的に動き、境界を超えてクロスバウンダリーに関係性を構築し、現場の活きた現実の中から、普遍化されたビジネスモデルを生み出す。
- 物語的戦略： 物語とは「二つ以上の出来事やことがらを結びつける行為」。その意味で、エコシステムを生み出すには物語的戦略が求められる。対象を分析するのではなく、その場に自らコミットメントし、「いま、ここ」（here and now）での経験を人々と共有しながら、自分たちはどうすべきかを問う。その相互作用の中で解が浮かび上がり、次々と物語が紡ぎ出される。
- マーケットの時代からエコシステムの時代へ変化すると、戦略の本質もプラットフォーミングが基本となる。それは分析的アプローチではなく、物語的アプローチによって可能となる。
- アメリカ海兵隊は、ヤマトのダイナミック・フラクタル組織と似た構造をもつ。平時には官僚制階層組織で構成されるが、任務遂行のためのMAGTF（Marine Air-Ground Task Force）は、「指令・陸・空・支援」の組織横断的に構成される。
- 「観察（Observe）」「情勢判断（Orient）」「意思決定(Decide)」「行動(Act)」の「OODA（ウーダ）ループ」を、個人レベルから組織レベルまで回していく。
ケース３：セブン＆アイ・ホールディングス「セブンプレミアム」
- セブンプレミアムは、セブン＆アイ側がメーカーに対し、発注者と受注者といった上下関係を超越し、相互のイノベーション能力を解き放つイネブラーの役割を果たしている。企業が行う通常の業務についても、既存のマーケットの世界からエコシステムの世界へと変わろうとしている。
- オープン・イノベーション： 「質」に対する顧客のニーズやウォンツは人間の価値観、より根源的には「いかに生きるか」という「生き方」に関わるものであり、多次元的で量に還元できない暗黙知。マージナルな存在であるセブン＆アイがイネブラーの役割を果たすことで、セブンプレミアムというプラットフォームの上で、多様な知識が融合される。
- 商品の「モノ」としての価値は工場で生まれるが、サービスは「コト」の価値であり、使われる現場におけるモノと顧客との関係性のなかで生まれる。例：コマツの建機
- 型： 全員経営を実践する強い企業は、社員の中で知識創造の「型」が共有されている。型とは、新しい価値や意味を生み出すため、社員が身に付け、組織に根付いた知の作法。クリエイティブ・ルーテイン。例：ホンダの「ワイガヤ」。トヨタの「五なぜの法則」。
第4章 共感できる目標を立てメンバーが自律的に動く「自己組織」を生む
ケース４：小惑星探査機「はやぶさ」
- 自己組織とは： ①自律的な振る舞いをもった構成要素が集まり、相互作用を媒介にして、カオスの中からそれぞれの総和より質的に高度で複雑な秩序を創発していく組織のありかた。②各構成要素が管理―非管理の関係ではなく、自らを動機づけながら新たな知を生み出していく。③個が積極的に関与し、自律的な個人から生まれた独自のアイデアが広まり、全体のアイデアになる。
- チームを自己組織化するためにリーダーに求められる条件： ①メンバーの誰もが「おもしろい」と共振・共感・共鳴する目標を設定し、それを共有することでチームに場を生み出せるかどうか ②物語を生成する能力。一人ひとりの知が有機的につながると総合化されて全体の目標が達成できるような目標設定が意図的に行われた。③開放系のマネジメント
ケース５：釜石の奇跡「津波防災教育」
- 防災教育の３つの種類（片田敏孝）： ①脅かしの防災教育 ②知識の防災教育 ③姿勢の防災教育＝自分の命を守るのにどれだけ主体的になれるか。知識を与える前に「姿勢を与える」。片田は、子供たちの釜石への郷土愛を育むことから始めた。
- 津波てんでこ： 自分の命に責任を持つことを家族で信じあう信頼感。
- リアリティとアクチュアリティ（木村敏）： 主体（自分）と客体を分離し、客体を傍観者的に対象化し、観察するのがリアリティ。一方、五感を駆使して文脈そのものに入り込み、深くコミットメントして、主客未分の境地で感じるのがアクチュアリティ。
- 非認知スキル（クリストファー・ピーターソン）： やり抜く力／自制心／意欲／社会的知性／感謝の気持ち／楽観主義／好奇心
- 認知スキルは形式知であり、外から教えることができる。一方、非認知スキルは暗黙知で、自ら主体的に体得するしかない。だから、サイエンスとしての形式知の防災教育以上に暗黙知の世界で共振・共感・共鳴するアートとしての防災教育が必要。
第5章 自律分散リーダーを育て「知的機動力経営」を実現する
ケース６：テラモーターズ「電動バイク日本一」
- 知的機動力： 機動戦により、価値の源泉となる知識を高速高回転で創造し、戦略から戦術レベルまで柔軟な構想力と行動力を駆使できる能力。
- 機動戦： 機動戦では、個人レベルと組織レベルの両方で、直観的な状況把握と的確な情勢判断、迅速な意思決定と俊敏な行動が不可欠。敵に対する優位性は、「テンポ（質量×速さ）」と「威力（質量×加速）」と「精神的な要素」の掛け算で決まる。
- 歴史的構想力： 共同体的な組織を構築できるカギは「歴史的構想力」。マクロの大局に目を向けながら、自分は何をしたいのか目標を明確にし、同時に複数に絡み合うミクロの個別具体の現実の文脈の中に入り、多くの事象から必要なものを選び出して結び付け、未来に向けた物語を描く能力。
ケース７：良品計画「MUJIGRAM」
- MUJIGRAMや業務基準書の仕組みにおいては、店舗スタッフや社員一人ひとりが深くコミットしながらマニュアルを変化させていく。その起点となるのは「自分は何のためにここに存在し、何をやりたいのか」という主観的な目的意識（暗黙知）がもたらす「気づき」。「標準→気づき→知恵→改善」の循環を通じて、「型」を点ではなく「面」で埋め込んでいく。
第6章 会社のなかに「企業内特区」をつくり思う存分仕事をさせる
ケース８：ダイハツ「ミライース」
- ハイパーテキスト型組織： ハイパーテキスト型組織は、プロジェクトチーム・レイヤー、ビスネスシステム・レイヤー、知識レイヤーの３つの層からなる。知識レイヤーは目に見える組織的な実態として存在するわけではなく、目指すビジョンや目標、判断や行動を方向づけるカルチャー、知識創造のコンセプト、評価の仕組みなどから構成され、２つのレイヤー間の相互変換や相乗作用を支援する。
- ビジネスシステムの官僚制階層組織はツリー型であるのに対し、タスクフォースはトップ、ミドル、第一線の間のコミュニケーションが形式的な階層より時空間的に圧縮されるため、非ツリー型になる。ツリー型組織は効率性や安全性を確保できるのに対し、非ツリー型組織では機動性や創造性が高まり、より実践知を発揮できるようになる。非ツリー型の方が人間にとって自然な組織の在り方だから。
- セミラティス構造： 計画的かつ合理的につくられた近現代の人工都市はツリー型構造。歴史的な時間を経て自然にできた自然都市は非ツリー型構造。クリストファー・アレグザンダー。
- ツリー構造の官僚制階層組織は、個人よりも企業を優先させ、効率性や安全性を追求するために作られたもの。そこでは個人は単一の集合に属し、機能や課業は分業化され、細分化される。一方、タスクフォースでは、機能や課業が分業されるのではなく、メンバーはそれぞれが持つ目的や願望などの主観的な要素も関係づけながら仕事を作り出す。ハイパーテキスト型組織では、いくつもの役割が重なりあっていて、セミラティス構造になっている。多様な要素が複雑に絡み合う。それは自然な組織の在り方であり、ツリー構造よりはるかに働きやすい。
第7章 実践知を育成し組織に埋め込む「型破り」な５社の共通性
サブケース１：伊那食品工業
サブケース２：メガネ21
サブケース３：未来工業
サブケース４：三鷹光器
サブケース５：植松電機
- 5社の共通性①人としての「コモンセンス」を基準に動く： ルールや規則で社員を統制するのではなく、コモンセンスに基づく経営やマネジメントが行われている。コモンセンスとは、五感を統合した根源的能力としての「共通感覚」。人々に埋め込まれた共通の暗黙知。「いい会社」には働き甲斐を生む「無名の質」があり、そこには言葉では表せない普遍的なパターンがある。コモンセンスが生み出す「バランス」は、足して２で割る妥協ではなく、両立しがたいものを両立させ、最善の着地点に落とす「中庸」と呼ぶべきもの。中庸は突き詰めれば、誰もがそれが最善だと感じる共通感覚としての常識に至る。つまり、どうすれば誰もが腑に落ちるか。何が共通感覚かを問うとき、人間としての「生き方」が問われる。その意味で、コモンセンスの経営は「生き方の経営」「存在論の経営」でもある。
- 5社の共通性②「主体的な経験」を積ませる： 暗黙知とはきわめて主観的なもの。ゆえに、自分で考え、自分で学ぶという主体的な経験を重ねていかない限り、高質な暗黙知は蓄積されない。
- 5社の共通性③失敗を許容しセイフティネットを用意する
- 5社の共通性④凡事を非凡化する：